КНИГИ И ДИСКИ

Необходимость принятия решений на основе минимума достоверной информации с максимальными последствиями в условиях, когда те, кому ты безоглядно доверяешь манипулируют тобой как могут в своих собственных интересах. Но, за твой счет. Что это или кто это?
В абсолютном большинстве случаев, это собственник бизнеса и его ТОП-менеджмент. Причем, собственник, в лучшем случае, - ежик, в худшем, - обезьяна, а в качестве тумана, в любом случае, выступают ТОП-ы.
В качестве иллюстрации: В более чем 40-а случаев организационной диагностики предприятий России, Украины и Казахстана, проведенных в 2008-2009 гг.было установлено что:
• Декларируемая владельцам организационная структура ни в одном случае не совпала с реальной;
• Экономические результаты деятельности компании (в 88% исследований) никак не сказались на оплате труда ТОП-ов.
• Реальный уровень планирования и достоверность отчетных показателей составили менее 26%
• Уровень фактического (а не декларативного) выполнения поручений владельца (включая утвержденные планы мероприятий) в лучшем случае, составил 32%, а в среднем (типичном), не превысил 7-9%
И это в отдельно взятых компаниях, Уровень реальной информации о состоянии управления в дочерних компаниях холдинговых структур еще ниже.

«Мы все одна большая и дружная семья. Или стая?»
Средний цикл эффективной работы ТОП-менеджера составляет 2-4 года. После чего наступает «профессиональный спад», который активно компенсируется имитацией активности и формированием у собственника образа «незаменимого сотрудника, который всегда может найти себе работу.» В первую очередь - у конкурентов, во вторую – на свободном рынке, в качестве конкурента. Восемь из десяти ТОП-ов, в случае если им не повышается уровень оплаты труда в разы, уходят из компании после 4-5 лет работы на ТОП-овой позиции. При этом, эффективность их работы в последний год не только не увеличивается в разы, а снижается. Но аппетиты растут. И если они вовремя не удовлетворяются собственником, то они делают это сами, - вставляя свои фирмы-прокладки при снабжении и сбыте, работая с финансовыми институтами. Рано или поздно, это становится известно. Сначала - всем, значительно позднее - хозяину. Но, как правило, ничего не происходит. Потому что хозяин уже боится! Хозяин! Своих ТОП-ов! При этом призывы к совести не помогут. «Мы все одна большая и дружная семья, которую объединяет единый командный дух» - существует лишь в воображении. Так как из них:
• 94.6% - отрицают понятие «единой команды» компании как таковое вообще;
• 99% - считают миссию и цели компании просто «чепухой»;
• 39.9% - против внутренней конкуренции;
• 42% - считают излишней даже показную декларацию лояльности;
• 100% - не верят в долгосрочную стабильность своего положения.

«Люди как люди, вот только квартирный вопрос их испортил» Кризис = это только высшее проявление «квартирного вопроса. Ничего личного
Менеджмент – это способ владельца реализации реального и эффективного управления, т.е. люди, умеющие и обязанные это делать, пока они за это получают деньги. Но что показывает мировая практика? ТОП-менеджмент датируемых государствами финансовых институтов, автомобильных компаний, торговых сетей, не смотря ни на что, изо всех сил стремился получить бонусы, премии и т.д. Дело доходит до открытого вмешательства государства, вынужденного поставить ТОП-ов на место. Т.е. потребовать профессионального отношения и ответственности за результаты своей работы. И это не случайность, а закономерность.
Только один из двух ТОП-ов был готов к объективной оценке своей деятельности. В период кризиса – один из трех. При этом важно отметить, что именно даже они были готовы только к оценке. Но, абсолютное, подавляющее большинство ТОП-ов, как и менеджеров вообще, не считает нужным и правильным инициировать ужесточение и повышение объективности оценки собственных систем экономической мотивации. Тем более, - их ужесточения с уменьшением общего заработка. И, что наиболее интересно, тем более – в условиях кризиса.

«Туман, как призма противоположных взглядов. Немного о социальной ответственности. Взаимной»
Опросы руководителей и специалистов компаний различной численности, специализации и положения на рынке выявил, тем не менее, одну общую для всех закономерность, - это несовпадение интересов собственника как такового с интересами работников, и, естественно, ТОП-менеджеров.
Например: Что стоит у кого на первом месте:
• «Сохранение людей, коллектива» - у собственника
• «Сохранение уровня заработной платы» - у работников.
• При этом, сохранение формы как таковой и у тех и у других на последнем месте.
Как всегда дело в людях и деньгах. Отнюдь не в фирме, не в бизнесе. Только вопрос: в каких людях и в каких деньгах? Примечательно, что проводя сокращения в период кризиса менеджмент всегда реализует одну и ту же схему. Сокращает сначала вакансии, потом исполнителей, потом средний менеджмент и сопротивляется когда дело доходит до него. Хотя, казалось бы, наиболее финансово-емкая и технологически заменимая прослойка – это менеджеры. Это с точки зрения объективного наблюдателя, а не далеко необъективного и вовсе не наблюдателя в лице ТОП-ов. Сокращают наименее защищенных, а не наименее значимых. Сокращают наиболее защищенные.

«Извечные вопросы: «Почему?» и «Что делать?». Первое – «Почему?» и «не надо провоцировать людей»
Очевидно что любая компания без реализации менеджмента существовать не может. Собственник в компании 250-300 человек еще может тянуть лямку оперативного управления, в компании 400-500 человек – с явным трудом, а выше, - даже если захочет, то не сможет. По крайней мере эффективно. Т.е. менеджмент просто необходим. Но необходим только в одном состоянии и качестве, - когда сами они управляемы. Т.е. тот комплекс работ по организации управления, который заключается в реализации организационной структуры, системы подбора кадров, экономической мотивации и еще, как минимум, некоторым уровнем реализации системы бюджетирования, плюс финансовый контроль. Реализация всех этих элементов управления должна планироваться, текущая реализация – фиксироваться и контролироваться, при отклонениях, - координироваться. Собственником. И ни кем другим. В теории это понимают все, включая собственников и ТОП-ов. Но, что происходит на практике?
На практике все сводится к периодическому финансовому контролю, который констатирует факт того, что уже произошло, в денежном эквиваленте. Эквиваленте отсутствия именно тех элементов управления, речь о которых шла выше. После этого следует, как правило, очень активное, внушительное, но бесполезное вмешательство собственника в дела ТОП-менеджмента. А потом все возвращается на круги своя. Потому что нет механизмов мониторинга состояния компании в целом, нет механизмов подбора нужных (а не удобных) людей и т.п. Другими словами, нет механизмов контроля менеджмента и предупреждения сбоев управления. А бесконтрольность всегда действует разлагающе и провоцирует менеджеров на отстаивание и создание механизмов защиты собственных интересов, а не интересов компании. Хорошо, если эти интересы совпали, а если нет? Так что не стоит людей провоцировать. Особенно ТОП-ов!

Извечный вопрос «Что делать?»
Во первых, сделать все чтобы нивелировать или свести к минимуму извечный антагонизм между хозяином и наемными, пусть даже самыми лучшими, ТОПами.
Во вторых, создать условия, когда развитие системы в виде организации или фирмы опирается на лучшие качества менеджеров и снижает порог негативных устремлений.
В третьих, выстроить механизмы, которые позволяли бы реализовать систему управления ориентированную, в первую очередь, на достижение задач стоящих перед организацией в целом (задач собственника) и, через это достижение, на компромиссное удовлетворение амбиций менеджмента. Фактически речь идет о том, что необходимо создать не менеджеро-ориентированную систему управления компанией, а бизнес-ориентированный менеджмент. Кажется, что задача почти неразрешимая. Но парадокс ситуации состоит в том что в управлении существует целое направление ориентированное на создание именно бизнес-ориентированного менеджмента. Одним из таких направлений является направление создания общесистемной поддержки в компании или саппартинг (англ. Suppart - поддержка).
Основой саппартинга являются три кита:
• Первый Кит– это создание внутри компаний постоянно действующих встроенных внутрь блоков или точек интегрального мониторинга состояния системы, которые позволяют в текущем режиме фиксировать и оценивать состояние организационной структуры, системы экономической мотивации и бюджетирование. Формируется некоторое подобие системы раннего предупреждения и обнаружения возникновения или запуска «носителя потенциальных неприятностей». Система позволяет заблаговременно и комплексно реагировать на системную ошибку менеджеров.
• Кит номер два - это комплексное управление совокупным человеческим ресурсом компании, которое обеспечивает не только нужную структуру персонала, но и нужное качество и нужную динамику его развития. И это управление, опять таки, ориентировано не на создание комфортных условий для отдельно выделенных ТОП-ов или сотрудников, а на обеспечение эффективного развития бизнеса в целом.
• Третий кит - это периодическая объективная и, именно поэтому, независимая оценка состояния организации управления компании и организации управления персоналом компании. Так называемые «организационная диагностика определения уровня мобильности компании» и «структурная диагностика персонала» позволяют делать «срезы» промежуточных состояний компании которые показывают и динамику реальных изменений компании (как положительную так и отрицательную) и позволяют принять необходимые меры для повышения эффективности менеджмента. Вещи достаточно обычные, понятные, в общем банальные, но крайне редко применяемые на практике. Почему?

«А надо ли это отцу Федору?»
Если в качестве отца Федора мы рассматриваем собственника компании или ту часть безусловно высокопрофессионального, ответственного и еще не спровоцированного на негатив менеджмента, то, безусловно надо. Практика показывает, что во всех случаях исследования компаний и организаций, именно та часть менеджмента, называемая «костяк» или «трудяги» в 100% случаев поддерживает и активно участвует в реализации мероприятий саппартинга. Более того, является его активным проводником. Противниками саппартинга безусловно являются все остальные, которые, к счастью, в абсолютном большинстве случаев, только делают вид что управляют, но, к большому несчастью, реализуют комплекс мероприятий различного рода консультационных услуг, которые очень далеки от достижения цели эффективного развития компании, а направлены, в первую очередь, на развитие самого ТОП-менеджмента. В этом случае, формирование миссии и целей начинают подменять реальные планы с горизонтом планирования в 2-3 реальных года, управление персоналом сводится к манипулированию им и через него – собственником. Мотивационная система позволяет поддерживать прежний достаточно высокий уровень жизни ТОП-менеджеров, не смотря на «пикирующие» показатели компании, и все это обертывается и пакуется в модную и привлекательную оболочку «командного духа», «развития лидерства» «системы сбалансированных показателей» и т.п. За деньги собственника.
Но если смотреть глубже и понимать, что состояние реального бизнеса это не просто удача или неудача владельца, а еще и реальный уровень благосостояния и надежд всех сотрудников компании и их семей, родителей, и других т.н. «зависимых» социальных групп, включая семью собственно владельца компании, то не просто можно, а нужно сделать однозначный жесткий вывод что саппартинг не просто нужен, а жизненно необходим.

Почему же направление системной поддержки управления, т.е. саппартинг до сих пор не получило широкого развития?
В первую очередь это объясняется состоянием тех с кого все начинается и заканчивается в компании, т.е. именно с владельцев. Начнем с того, что они просто не знают о саппартинге. Даже если им удается услышать что-либо об отдельных элементах саппартинга, как то – диагностика, создание внутреннего мониторинга состояния системы и т.д., то они тут же встречают негативные отзывы, сопротивление и блокировку со стороны собственных менеджеров, которым это, естественно, не надо. В ход идут аргументы любого рода, вплоть до «это может развалить компанию», «это никому не надо» и т.д. и т.п. И в какой то степени они правы, - это действительно может развалить удобную им систему управления и им это чаще всего действительно не надо.
Следующим немаловажным фактором является то, что подавляющее большинство собственников, особенно в возрасте 38-50 лет находятся за пределом «усталостного порога» и не могут заставить себя предпринять активные действия.
В третьих, в силу вышеуказанных и других причин, многие уже и боятся открытого конфликта с менеджерами, понимая что реальные силы уже не на их стороне.

«Не все свечи поминальные. Некоторые – предтеча рассвета»
Это самый короткий раздел статьи. Если Вы не можете заставить себя или менеджеров действовать в рамках саппартинга, то продайте бизнес. Но, если не продали, то действуйте! Потому что самые высокие заборы, это те, которые «мы себе придумали сами, и которых на самом деле нет».
В статье использованы данные и примеры взятые из исследований за период 1999-2009 гг. компании «Фаисом-лаборатория» Москва, Россия.

Андрей Тысленко.