Проблема ЛПР

Выделяя ЛПР, мы всегда рассматриваем ключевое звено реального управления и определяющего элемента организационной структуры управления. При этом, основной набор функций, которые реализует ЛПР, во многом определяется характеристиками состояния компании в целом. То есть, требования к ЛПР у развивающейся компании одни, у возникающей – другие, у стагнирующей – третьи, у находящейся в стадии затухания – четвертые. Тем не менее, можно выделить основное – это то, что на какой бы стадии развития не находилась компания, какой бы численностью она не была, какую бы долю на рынке она не занимала, ЛПР остается, и, видимо, еще долгое время будет оставаться ключевой фигурой при реализации управления в компаниях любого типа. Именно поэтому, исходя из того значения, которое имеет ЛПР, в том числе и в понимании Лица Принимающего Решения (ЛПР), и в понимании Интегрального Компенсатора Неопределенности (ИКН), необходимо рассмотреть те проблемы, которые связаны с реализацией работы этого субъекта организационной структуры управления (ОСУ).

Если выделить проблемы наиболее часто выделяемые непосредственными подчиненными первых руководителей и внешними аудиторами, они, как правило, представляют следующее:

1. Отсутствие понимания бизнес-процесса от начала и до конца;
2. Ошибки в построении организационной структуры;
3. Непонимание необходимости и полезности тех или иных подразделений;
4. Неумение планировать свой рабочий день, рабочую неделю;
5. Непонимание необходимости планирования и внедрения бюджетирования как элемента управления;
6. Неумение объективно оценивать ситуацию;
7. Зависимость от собственного менеджмента;
8. Неспособность самостоятельно принимать решения;
9. Ошибки в подборе персонала;
   
10. Личная симпатия к так называемым «любимчикам»;
11. Родственные связи среди подчиненных и самого ЛПР;
12. Усталость и привыкание к занимаемой должности и как следствие низкая работоспособность;
13. Нехватка экономического образования
14. Недостаток знаний о внешней среде, тенденциях и технологиях;
15. Неспособность или отсутствие желания ввести экономическую мотивацию на предприятии;
16. Отсутствие контроля исполнения поставленных задач;
17. Отсутствие таких качеств как твердость, решительность и способность брать на себя ответственность;
18. Неумение грамотно и понятно говорить.

Отмечая некоторую утилитарность и личностные недостатки вышеперечисленных проблем при реализации функции ЛПР, тем не менее, нужно рассматривать и более общий их блок, который обусловлен не личностными характеристиками определенного человека, а определяется тем набором функционала, который, в рамках ЛПР должен реализовываться в ОСУ.

Первой и основной проблемой реализации функции ЛПР является минимум объективной информации, в рамках которого действует лицо, обладающее наиболее широкой полнотой властных полномочий. Т.е. создается до некоторой степени парадоксальная ситуация, - лицо принимающее решения, имеющее определяющий и наиболее эффективный способ воздействия на всех субъектов организационной структуры управления, действует в условиях недостаточности объективной информации. И (что является самым негативным) по мере роста компании, по мере увеличения количества уровней управления, уровней иерархии, одновременно с увеличением количества менеджеров среднего звена, возникает последовательность информационных фильтров, которые, в том или ином виде, приводят к сознательному или бессознательному искажению информации, на основании которой начинает приниматься решение. Единственным способом устранения информационной неопределенности, информационной недостаточности, необъективности информации является только уровень повышения автоматизации информационного обеспечения, либо выстраивание систем типа ППС, которые позволяют качественным образом изменить состояние информационного обеспечения. На практике это проявляется в том,что пока ЛПР действует в зоне прямого взаимодействия, пока общая численность работников компании не превышает 22-24 человека, уровень объективной информации достаточно высок и это дает возможность эффективно реализовывать его функции. Наличие объективной информации является безусловной предпосылкой для быстрой и качественной реакции. Дальше качество этой реакции будет определяться только личностными характеристиками ЛПР. Но, чем больше возникает прослоек в виде управленцев, тем больше возникает тренд к тенденциозной подаче информации. Информация начинает использоваться как инструмент манипуляции первым руководителем, более того, сознательно или бессознательно возникают информационные «ямы и провалы». Это, безусловно, сказывается на качестве и своевременности принятия управленческих решений. С этой точки зрения является очевидной и объективной необходимостью, по мере развития компании, опережающий рост и развитие уровня автоматизации информационных процессов. К сожалению, подобного рода зависимости, как правило, в рамках компании неучитываются. Наоборот, идет сначала опережающее развитие организационного обеспечения, в том числе ОСУ, и с запаздыванием по фазе идет развитие информационного обеспечения. Информационные системы всегда находятся в роли догоняющих. Из этого возникает ситуация прогрессирующего отставания информационного обеспечения от неохдимого уровня, обусловленного сложностью и развитием компании.

Второй проблемой, которая ярко себя проявила в результатах множества исследований компаний различных типов и направленностей является такая особенность первых руководителей, реализующих функции ЛПР и ИКН, как слабое и достаточно поверхностное представление о реальной работе основных механизмов организации. До какой то степени это обусловлено недостаточным объемом и качеством информации, отражающей реальный функционал всех подразделений и взаимосвязь между ними, с другой стороны это проявление такого организационных систем, как «сложность». Чем выше сложность компании, чем сложнее процессы, реализуемые компанией, тем сложнее оценить их реальное состояние, а тем более мониторить реализацию процессов в реальном режиме времени. Негативным фактором, усугубляющим сложившуюся ситуацию, является то, что однажды разобравшись в ситуации, у ЛПР формируется некоторая «картинка», которая потом периодически используется при принятии решения. Но, проблемой является то, что «картинка» - это некоторое зафиксированное восприятие того или иного взаимодействия, либо того или иного функционала, но которое было некоторое время назад. Таким образом возникает ситуация, когда решения начинают приниматься в рамках информации, которая отражает предыдущее состояние тех элементов организационной структуры, которые запаздывают по времени относительно реального состояния. Особенно это характерно для тех руководителей, которые прошли все административные ступеньки, все иерархические уровни и достигли уровня первого руководителя. Такие руководители искренне считают, что они достаточно хорошо представляют себе все основные процессы, основные виды взаимодействия, основные функционалы тех подразделений, с которыми они ранее взаимодействовали, либо в которых они работали. В этом случае запаздывание «картинки восприятия» по времени от реальности может составлять от одного года до двух лет. Кроме того, еще одним негативным фактором запаздывания восприятия является то, что инстинктивно, лица, реализующие функционал ЛПР, начинают стремиться принимать решения только по проблемам тех субъектов, которые они себе достаточно хорошо представляют. В части субъектов ОСУ, работа которых недостаточно хорошо представляется ЛПР, либо функционал которых является для ЛПР непонятным, ЛПР перекладывают ответственность за принятие решений на руководителей этих подразделений, либо на того, кто, по мнению ЛПР, может это сделать наилучшим образом. Возникает так называемое «неоправданное делегирование полномочий», которое обусловлено недостаточной компетентностью ЛПР.

Недостаточное информационное обеспечение и некоторая поверхностность либо запаздывание по времени в объективном восприятии управляемых субъектов зачастую приводит к инстинктивному и несанкционированному перераспределению полномочий ЛПР. Т.е. по тем областям, в которых ЛПР считает себя недостаточно информационно, либо организационно подготовленным, ЛПР начинает делегировать часть своих полномочий менеджменту среднего звена либо ТОП-менеджменту. Функции ЛПР размываются. Возникает некоторая зависимость ЛПР от ТОП-ов и менеджеров среднего звена. Не имея возможности получать объективную информацию и напрямую влиять на линейных менеджеров, ЛПР-ом создается предпосылка к формированию некоторой группы менеджмента, которая искусственно отрывается от процессных подразделений. Однажды оторвавшись, такая группа менеджеров вынуждена поддерживать свою искусственно созданную значимость для компании (организационной системы в целом). Для чего непрерывно создаются ситуации, неоправданно повышающие значение ТОП-ов и менеджеров среднего звена. Такая ситуация снижает эффективность работы ЛПР как конечного интегрального компенсатора неопределенности, в первую очередь, в деятельности процессных подразделений (линейные подразделения и линейные руководители). Возникает естественное расслоение менеджмента среднего звена и линейного менеджмента вместе с линейными подразделениями. И, в силу неоправданного перераспределения функций ЛПРа, исчезают функции объективного арбитража и интегральной компенсации неопределенности именно в лице субъекта ОСУ – ЛПРа и ИКНа. Размывание функции ЛПРа приводит к неоправданному завышению роли менеджмента среднего звена, когда он начинает работать как самодостаточный элемент управления, с функционалом, направленным на поддержание собственного существования в ОСУ Эта негативная тенденция может рассматриваться как энтропия в развитии ОСУ. В случае, если эти негативные тенденции неоправданного перераспределения полномочий вовремя не выявлены, возникает устойчивая группа менеджмента, которая начинает действовать в своих интересах, не принимая в расчет интересы линейных подразделений и системы в целом. Возникают дополнительные возможности для внутренней манипуляции и для перехвата управления.

Следующим фактором, который необходимо рассмотреть, в силу того, что он проявляется достаточно часто при исследовании компаний с недостаточно эффективной реализацией ОСУ, является недостаточный уровень подготовки первых руководителей именно как управленцев. Подразумевая под управлением управление и организационной структурой, и интенсивностью, и совокупными ресурсами в виде финансового управления и управления людьми, как правило, можно констатировать, что абсолютное большинство ЛПРов которые занимаются профессиональной реализацией управления не имеют базовой профессиональной подготовки в области организации управления. Именно поэтому, проблема анализа организационной структуры управления, проблема генерации адекватных систем мотивации, проблема внедрения реального бюджетного управления в первую очередь обусловлены отсутствием достаточной квалификации и широтой кругозора именно тех индивидов, которые реализуют функцию ЛПРа. Кроме того,арактерной особенностью состояния ЛПР-ов в организации является то, что чем больше человек находится на ТОП-овской либо высокой управленческой позиции и чем больше у него возраст, тем меньше у него возникает стремление и желание развиваться и учиться надлежащим образом. С увеличением времени нахождения в организации и повышением иерархического уровня, человек теряет эту способность и, даже приобретая новые знания и навыки, крайне редко сам пытается осознанно применять их в реальности. Ряд целевых семинаров для высших руководителей, исследования ряда организаций (разных уровней специализации и фаз развития), произведенных в разных странах, показали, что чем выше позиция в компании и время ее занимания человеком, тем ниже способность у лица, занимающего эту позицию, к усваиваиванию новых знаний и использованию их на практике. Ярко проявляется тенденция к «комиксному восприятию» новой информации. Такое восприятие поданной информации, практически всегда сопровождается отсутствием желания исследовать в глубь ту или иную проблему, поданную в комиксном виде. Желание учиться подменяется желанием «прослушать». Такое желание не подкрепляется ни способностями, ни условиями, ни внутренними мотивами реализовать «прослушанное» на практике. Чем выше ТОП-овская позиция, тем выше «порог» отсутствия желания изменений. На практике, это, в первую очередь, приводит к тому, что любой человек на ТОП-овской позиции эффективен строго ограниченное время. Существует предельное время использования специалиста на ТОП-овской позиции. Тем более, это время более ограничено и более актуально при реализации функции ЛПР. Все исследователи, которые занимались более или менее детальными исследованиями реализации функции ЛПР отмечают, что время эффективного нахождения человека на должности ЛПР существует в организациях любых типов, направленностей, стран и стадий развития. По различным оценкам, время эффективного использования ЛПР-а на ТОП-овской позиции в России составляет 4-5 лет, в Германии – 5-6 лет, в США – 6-7 лет. Минимальное время эффективного использования лиц, реализующих функционал ЛПР минимум 4 года, максимум – 7 лет.

Понимание ограниченности периода эффективного использования ЛПР существует не только у исследователей, но и у самих ЛПР. В случае если люди находятся на верхней границе периода эффективного использования, понимая ограничения по времени своего существования на той или иной руководящей должности, и со временем, теряя способность измениться (приобретать новые знания и реализовывать их на практике), имея недостаточность информационного обеспечения и поверхностное понимание процессных взаимодействий, они провоцируют создание ситуации, когда система начинает удерживать лицо, реализующее функцию ЛПР не в силу его значимости для системы, а в силу того негативного влияния, которое может за собой повлечь выход лица реализующего функцию ЛПР из системы. Т.е. возникает ситуация, когда компания понимая потенциальные деструктивные последствия выхода человека с должности ЛПР, вынуждена удерживать неэффективного высшего менеджера. На определенном этапе, эффективный менеджер становится, в силу объективных причин, неэффективным, и понимая это, он начинает быть потенциальным источником деструктивных воздействий для собственной компании. На практике это сопровождается и размытием функционала ЛПР на уровни менеджеров среднего звена, и возникновением центров внутренней манипуляции, и возникновением ситуаций перехвата реального управления. Как правило, все это приводит к тому, что очевидным образом начинает проявляться негативное значение ЛПРа одновременно с увеличением вероятности возникновения деструктивных организованных групп, собственно из ЛПР и либо из зависимых, либо связанных с ним ТОП-менеджеров и менеджеров среднего звена. На практике это, практически всегда, сопровождается возникновением коррупционных схем и механизмов. При этом, очень важно отметить, что это не вина конкретного человека, реализующего функцию ЛПР, а просто естественное проявление определенных качеств людей при реализации сложного и многозначного функционала ЛПР. Не является виной конкретного человека и конечность времени эффективного существования на должности ЛПР. Кстати, конечность эффективного времени использования характерна не только для ЛПР, но и для определяющих специалистов и других субъектов организационной структуры управления. Но именно поэтому, основной задачей, которая должна реализовываться определенными, специальными элементами организационной структуры, является выстраивание механизмов, защитных барьеров, независимых контролей, периодических оценок и т.д. Состояния полноты реализации функций, ЛПР-а, определения ситуаций неоправданного делегирования его полномочий, их размытости по менеджменту среднего звена и т.д. В первую очередь, эта задача реализации различных видов мониторинга (мониторинг состояния организационной структуры управления; мониторинг качества взаимодействия менеджмента среднего звена, ТОП-менеджмента, линейного менеджмента; определение скорости и полноты принятия управленческих решений). Этот набор функций во многом может быть реализован в рамках функционала БИМС (блока интегрального мониторинга системы). Также необходим финансовый мониторинг и периодические внешние структурные диагностики и структурные диагностики персонала.

На практике, одним из самых простых и наиболее действенных и эффективных методов предупреждения отмеченных негативных теденций, являются так называемые «обязательные вертикальные ротации» (как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх») и постоянные горизонтальные ротации. Суть ротаций первого вида это то, что руководитель определенного уровня ТОП-позиции определенное время в году должен проработать на позиции «внизу» организационной структуры управления и, в случае, если он показал себя эффективным управленцем среднего или линейного звена, только тогда он подтверждает свое право управлять компанией. Такая практика принята во многих высокоэффективных в организационном плане компаниях. Когда замена функционала ЛПР может производиться через уровень снизу. Суть горизонтальных ротаций, - это периодическая замена лиц одного иерархического уровня. Например: периодическая, один раз в два года замена руководителей филиалов

Отмеченные проблемы в реализации функций ЛПР являются отнюдь не исчерпывающими, но , тем неменее достаточно значимыми для понимания их важности

А.Г. Тысленко